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关注人数:发布时间:2021-04-28 08:31:02
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4月18日,据韩国多家媒体报道,如《韩国先驱报》,特步即将与韩国服装零售商e-land
world达成协议,收购该集团旗下美国网球鞋品牌k-swiss,此次收购的资本规模约为3000亿韩元,约合2.7亿美元。
与海外品牌频繁“联姻”的是什么
就在上个月,特步公司刚刚与威林公司建立了合资企业,并获得了圣康尼公司(st. connie)和玛丽公司(maile)的代理权。特步与海外品牌“联姻”的目的在2018年财报中已经明确披露,特步希望从单一品牌公司扩张为多品牌组合集团。
格士威是一家总部位于美国的国际体育用品公司,面向中高端市场,主要提供瑜伽、健身房健身、羽毛球等相关体育用品。圣康尼(st. connie)是国际知名的跑鞋品牌,而玛里(maile)则是针对户外运动市场。如果总结三个品牌的共性,那就是高端和专业。
这两个特点是统一的。作为一个体育品牌,失去的重要的是专业性。比如李宁走时尚路线在消费者心中翻了个身,但李宁从来不认为自己是时尚品牌;安踏进入a后在获得足够的品牌量和溢价后开始推出自己的科技鞋。
安踏第一件代发言人选择孔,特步第一件代发言人选择。特步自诞生之日起就走时尚营销路线,实行“娱乐与体育”的双调节营销模式,依靠娱乐明星带货。但是今天,在运动赛场上,技术是时尚,你走得越高,消费者就越专业。
目前特步仍以三四线市场为主,走名人代言路线,客户单价主要在300元左右。近年来,特步刻意加大了在跑鞋领域的话语权,反复强调自己是中国马拉松第一国内品牌,并连续四年(2018年42项)成为中国马拉松赛事赞助商的体育用品品牌。但似乎由于自身定位的偏差,赞助专业赛事并没有给品牌带来太大的改变。
回头看安踏,李宁,特步和361,安踏和李宁做运动,特步和361主要以跑步为主。在中国,篮球场更多,除了跑步,篮球比其他运动更受欢迎,a带来的明星效应也让篮球鞋具有更强的社会属性。安踏和李宁都对篮球鞋足够重视。跑步门槛相对较低,但不是热门运动。
虽然特步目前资金情况不错,但这样密集的布局似乎有点迫在眉睫。特步需要在自己的跑鞋中加强主品牌的定位,想在没有布局的方向上占竞争对手的便宜,通过多品牌运营进入中国高端市场。欧美体育品牌资源是稀缺资源。如果特步不及时参与收购,国内还有竞争品牌。
三年转型,逆境中如何翻身
30年前,特步的校友丁和两个结拜兄弟筹集了1500元创办了一家——人的三星公司。从制鞋作坊开始,花了三年时间,打造了一个产值3000万元的励志创业故事,然后聚焦外贸市场。
出口不是长久之计。当丁在南美和非洲做生意的时候,以安踏和匹克为代理的晋江运动鞋企业正在崛起。直到2002年,特步才真正诞生。
特步一直走的是时尚营销和低价的路线,但是不可避免的存在品牌老化的问题,曾经因为商业模式问题出现过库存危机。
2005-2009年,晋江鞋业企业一起上市,特步也于2008年6月登陆香港联交所。
资本市场的繁荣和北京奥运会的举办,为体育品牌的发展带来了前所未有的机遇,各鞋企开始在全国范围内大量开店。然而好景不长。随着中日等国际品牌的入侵和电子商务的发展,同质化严重的国内体育品牌逐渐失去了市场的青睐。2012年爆发的巨大库存危机成为压垮众多鞋企的后一根稻草。
特步也未能幸免。2012年特步年收入达到55.5亿元,2013年同比暴跌21.8%,至43.4亿元。接下来的两年,特步一直在苦苦挣扎。
在2012年再次出现重大库存危机后,丁曾承认,“我们发现整个模型存在问题。毕竟当时是代理制度。”过去特步把商品卖给代理经销商后就完成了业务,经销商们忙着开新店。这种模式已经不能适应消费需求旺盛、变化迅速的时代。
2015年,特步开始了“三年转型”,定位从以前的时尚运动品牌,转变为以跑步为主,时尚为辅的运动时尚品牌。
第一,零售渠道扁平化。调整代理结构和直销比例,鼓励特步独家经销商批发商成为零售商,减少渠道。自2011年达到7596家门店的峰值以来,特步已经连续六年减少门店数量。截至三年过渡期后一年——2017,总代理直接经营门店比例由2015年前的不到20%上升到60%以上。
第二,店铺形象专业化。随着从定位到专业运动品牌的转型,特步将超过一半的门店转变为全新的6s代运动形象,新店专注于跑步,优化实体店购物体验。
第三,品牌管理智能化。增加一个大数据团队来监控和分析数据,这些数据可用于制定产品订购指南、监控零售库存水平、制定准确的折扣范围、根据优化的商店销售形式安排产品展示,以及向集团反馈消费者偏好以改进产品设计。
第四,线上线下融合。增加电子商务业务在整个零售系统中的比重,实现库存共享,同时线上和线下发布产品,为同一产品设定统一的价格和促销活动。
第五,功能性产品设计。成立以跑鞋为核心品类的跑步研究中心,与陶氏化学公司、3m公司、英威达公司、日本东丽株式会社等国际纤维材料开发商合作,加大研发投入。
2017年底,特步以1.5亿元回购了2015年之前生产的产品,这是三年整改的后一步。回购的存货一部分捐给慈善机构,提升公司形象,一部分安排第三方买家消化。
此次回购无异于“刮骨疗伤”,导致特步2017年营业额同比下降5.26%,但也使特步彻底清理了历史包袱,统一了品牌形象,优化了库存周转效率,使新产品的全渠道销售更加健康活跃。
2018年,特步三年转型效应开始显现,年营收达到63.83亿元,同比增长24.84%,同店销售额实现两位数增长。在资金周转方面,应收账款和应付账款的天数大幅减少了约25天。
值得注意的是,在特步转型提升整体营收的同时,库存周转天数也在不断上升,甚至超过了低绩效期(2013年为79天)。这种情况可能是由于特步为满足市场需求,加快推出新产品而进行的调整。也可能是鞋、服装、配饰等产品线结构的变化造成的,但两者都反映出特步需要加强货源链管控,闭门库存危机再次发生
复制安踏模式前景几何体
如今,
除了主品牌李宁及其延伸的子品牌,李宁还经营意大利运动品牌乐透(乐途)、法国户外品牌艾格(艾格)、美国舞蹈和瑜伽服装品牌丹斯金,此外还有双喜乒乓球和凯胜羽毛球。但是这些品牌给李宁带来的销量很小,财务报告没有单独列出。
李宁这几年忙着转型,并没有在其他品牌上投入太多的资源。但对于李宁来说,真正的品牌价值在于“李宁”,围绕“李宁”延伸子品牌可能是更好的选择。
安踏值得特步学习。安踏从一开始就知道大众消费者是在找性价比,和特步差不多。安踏一直是大众市场产品,安踏和特步,361和贵鸟的差距不是特别大。直到2009年,安踏抓住了一个新的机会。
凭借大众市场积累的资本,安踏在2009年以6.5亿港元从百丽手中收购了菲拉在中国大陆、香港和澳门的业务。菲拉当时知名度不高,在中国市场还是亏损的。
安踏的思路很清晰。主品牌安踏以高性价比继续稳定现有低端市场,通过经营斐乐中国业务迎合一二线城市消费升级和时尚运动趋势,取得快速发展。然而,菲拉将自己定位为一个时尚的运动品牌,而不是一个专业的运动品牌,从而避免了和平和积极的竞争。
在菲拉市场竞争日益激烈后,安踏将扩张重点放在中国相对空白的户外市场,引进德桑,并在中国运营韩国品牌konlonsport。去年,安踏收购了始祖鸟的母公司amer,目标是2022年冬奥会。
收购斐乐使安踏超越李宁,而进军户外市场则是安踏的发展机遇。通过两轮收购,安踏成为中国领先的体育集团。对比2018年中国四大体育品牌上市公司的经营业绩,可以发现安踏在营收、净利润、毛利率等方面都远远优于其他三家公司,斐乐和德桑在中国都是相对空白的市场。
特步公司获得了圣康妮和梅勒的代理权,并收购了格式卫。要切入新市场,复制安踏模式。然而,安踏用了近十年的时间扭转了斐乐的亏损,使其成为集团的主打。
特步之前没有m&a经验,多品牌运营将是一个长期的转型过程。但如果精力分散,资源不能有效整合,可能会影响特步的原有市场,快速收购的多个品牌甚至可能成为性能的“拖瓶”。
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