淘微商如何帮企业打造超强营销力

随着移动互联网的快速发展和渗透，微信拥有8亿多用户。面对这种巨大的用户资源，微信营销无疑成为许多企业和商家的热门市场。如何在这个充满竞争和诱惑的市场中稳步前进，实现口碑和利益的双丰收？淘微商给企业带来了满意的答案。

淘微商是中国第一个完整的微信营销行业解决方案。依托微信微信账号，为企业搭建营销能力强、服务功能强的微信公众平台，解决企业的线上线下营销问题。

图文投票活动迅速提升微信账号粉丝人气

图形投票是一款支持文字、图片、语音、视频的在线投票活动应用，可以帮助商家快速提升微信账号粉丝人气，快速吸粉。

图形投票内置多种精美模板，营销功能完善齐全。比如投票后的各种抽奖活动可以增强投票的趣味性，特殊功能的红包可以极大的促进投票的积极交流。既能给商家带来大量的粉，又能为商家起到品牌推广的作用。

微信团购系统完全满足商家的推广需求

与传统的团购和分组不同，淘微商微信团购系统更加灵活，分组形式更多，充分满足商家的产品推广和销售需求。

商家可以根据自己的营销需求设置多个分组指标，不同的群成员可以享受不同的群开折扣。新用户购买后，默认会关注微信微信账号，有利于在商家微信账号上存放流量，从而为商家的二次销售积累自己的流量。无论是客户的销售表现，还是新产品的推广效果，淘微商微信团购系统都给商家带来了可喜的成绩。

撼动周边，企业网络营销吸粉利器

淘微商震动周边，是一款便携实用的线上营销吸粉应用。粉丝摇手机随机中奖。设置形式多样，还可以支持微信红包。这个看似简单的营销应用，是商家推广吸粉比较流行的工具。摇号策划的线上活动也赢得了粉丝的青睐，大大增强了新粉丝对企业的友谊和信任。

营销活动相结合，小企业成为大品牌

为了充分满足中小企业多元化营销需求，帮助其实现快速移动互联网，淘微商进一步加快中小企业移动信息产品创新，为企业和商家提供多种营销活动，设计并推出一站式移动营销解决方案，提升品牌效应，提升企业核心竞争力。

新手怎么做

新的营销力量：移动应用和社交媒体？

各企业首席营销官(cmo)要注意。过去，企业营销的两个主要渠道是企业主页和电子邮件，而新的两个渠道将是移动应用和社交媒体。这是麦肯锡新调查分析给出的结论，有必要认真讨论。首先，主要营销渠道将发生重大转变。总是在变化，营销领域也是如此。过去，企业营销的两个主要渠道是企业主页和电子邮件，而新的两个渠道将是移动应用和社交媒体，这是麦肯锡新调查分析得出的结论。麦肯锡2021年11月发布的营销人员调查显示，企业重要的数字渠道即将发生重大变化。过去，企业营销的两个主要渠道中，78%的受访者依靠企业主页，60%依靠电子邮件。如今，移动应用和社交媒体将取代企业主页和电子邮件营销。数据显示，48%和47%的受访者表示，他们将在未来2-4年内采用移动应用和社交媒体(如推特和脸书)，而只有28%和24%的受访者将分别使用公司主页和电子邮件。

创意成长给店铺营销力量？

今年年初，中国人民的一件激动人心的大事：中国第五代战斗机———j20的试飞。它象征着中国军事实力的飞跃。商场也是战场。在服装零售的战场上，零售盈利模式达到了哪一件代发？服装零售的历史车轮滚动了几千年。但其核心盈利特征却清晰可见：第一件代发零售盈利模式的核心特征：移动零售。公元前3200年，在美索不达米亚，服装开始出现。当时服装零售没有固定的经营场所，广袤的土地就是一家店铺。当然没有头疼的转让费。这种延续了几千年的零售模式，依然随处可见。第二代零售盈利模式的核心特征：散货管理。古有一天，地球上出现了一家店铺，商品摆放在店铺里，不怕日晒雨淋，于是人类服装零售的盈利模式升级为二代。不要惊讶，直到1225年，上才出现了大商店。正式的窗户是在1400年到1450年之间发明的。第三代零售盈利模式的核心特征：品牌运营。品牌摇摇头，呈现给消费者。服装零售开始注重统一形象、统一管理等品牌运营，零售盈利模式到了第三代。这是目前常见的主流零售模式。第四代零售盈利模式的核心特征：数字化管理。订单会之前，你要通宵学习往年的数据；终端管理，你需要kpi分析；就连一直只对美和时尚眨眼睛的展商也开始关注数码展示。随着竞争的激烈，服装零售的盈利模式已经进入精细化管理时代。你一定很熟悉现在的终端：商品越来越相似，装修越来越漂亮，推广基本一致，人才遍地被抢，对面天天开业，网上降价疯了，找店如斗。一句话：老板累坏了。如何让零售有所突破？未来3~5年如何赢得零售利润？如何发展差异化竞争？如何快速进入下一件代发零售盈利模式？现在是第五代零售盈利模式展示实力的时候了。第五代零售盈利模式的核心特征：创造性增长。创意成长的内涵：在店铺营销与影响力、差异化竞争、店铺入驻率、成交率、单店激励、多店互动管理、单店智能招、多店批量招、团队“潮”管理、团队执行力等方面。提出了促进终端性能增长的相对创新策略。我们来看看门店如何提高进店率。传统的零售盈利模式，更多的是有限的方式，比如精心选址，对店铺进行精致装修，创造店铺的影响力，提高进店率。这个当然很重要，但是他们属于硬实力的范畴，一旦确定了选址和装修，是不可能频繁更换的。在第五代零售盈利模式中，更强调通过软实力提高门店影响力和进店率。而软实力成本非常低，模式灵活。甚至经常能引起媒体的注意。

子品牌的营销力？

走进商场，家电琳琅满目，尤其是海尔冰箱、冰柜、空调、彩电、洗衣机。这不仅在于活泼可爱的海尔兄弟让人感觉亲近，还在于他们的“英俊王子、小王子、小超人、小、小神童”等绰号给人强烈的视觉冲击。海尔的经营决策，用一个成功的品牌作为主品牌来覆盖企业制造的系列产品，同时给不同的产品起一个活泼迷人的名字作为子品牌，用主品牌展示系列产品的社会影响力，用子品牌凸显每个产品不同的个性形象，是一个被越来越多的国际知名企业视为现代管理政变的子品牌战略。中国企业长期没有走上品牌之路，大多学习和模日本等亚洲企业的一些具体做法。明显的一点是，中国企业和日本企业一样，大多采用一个品牌来覆盖企业的所有产品，很少采用多品牌战略。在中国企业中，科龙公司较早实施多品牌战略，包括科龙、华宝、荣盛等品牌，但这也是科龙合并华宝后的无奈之举。近年来，森达和康柏也走上了多品牌之路。可以预见，走多品牌发展道路的企业会更多，但绝大多数企业仍会坚持既定的统一品牌战略，尤其是在国内外有一定知名度的企业，如海尔、长虹、联想、小天鹅等。对于这些企业来说，随着规模的扩大，尤其是产品链的不断延伸，如海尔从白色家电向黑色家电、米色家电的扩张，长虹从黑色家电向信息产品的发展，统一品牌战略的局限性将凸显出来。“长虹是彩电”、“海尔是冰箱”、“小天鹅是洗衣机”的思维定势，使得品牌延伸营销遇到障碍。选择子品牌策略可以有效引导消费者突破原有的消费定势，接受和认可新产品，并迅速将对主品牌的信任和忠诚转移到新产品上。子品牌战略的作用介于一个多产品品牌和一个一产品品牌之间，本质上仍然是一种品牌延伸战略，利用消费者对现有成功品牌的信任和忠诚来促进子品牌产品的销售。从海尔的实践来看，子品牌战略有效补充了统一品牌战略，成功避免了多品牌战略和统一品牌的陷阱。子品牌有利于寻求商品之间的差异。企业品牌就像一个人的名字。如果把“主品牌”比作“姓”，那么“副品牌”就像“名”。用一个姓氏的产品更容易区分。比如海尔，家电品种繁多，都叫海尔，不方便消费者区分，让人感觉模糊。海尔称0.5kg的小洗衣机即洗，电视机探路者，美容加湿器小门罗，消费者一眼就能看出来。同样的商品，规格、口味、档次、功能也可以通过子品牌来区分，比如海尔冰箱的“小王子”、“帅气王子”、“小王子”。子品牌凸显商品个性之美。主品牌往往很难充分展示每个产品类别的个性。子品牌正好可以弥补这个不足。比如画王嘉应形象地表达了“松下-画王”彩电显像管技术革命性、画面生动自然、色彩鲜艳的优势；“神童”展示了海尔——神童洗衣机的特点和优势，电脑控制，全自动化，智能化。子品牌为未来发展预留空间。在竞争中，主品牌形象往往不方便做出大的改变，而子品牌可以根据不同的时间、地点和产品特点做出相应的改变，给统一的主品牌留下不断推出新产品的空间和余地。子品牌具有商品推广功能。子品牌往往总结产品特点，贴近目标市场的审美观念，能创造新的刺激，树立新的观念，创造新的卖点，对目标市场有明显的促进作用

鼓励消费者将购买欲望转化为行动。子品牌建立新的竞争优势。子品牌不断撞击消费者的视野，不仅加深了其主品牌的印象，还赢得了规模大、实力强、创新快、充满活力、服务的新鲜感觉，增强了主品牌的信任和声誉。在这方面，海尔比科龙和春兰有优势。子品牌绕过了一些法律法规，比如商标法，规定“商标不得采用商品质量、主要原料、功能等特性，如船舶，应当是商标名称”。通过采用子品牌，可以有效避免这一规则的限制。比如海信可以做“海信-智慧王”的广告，但不能注册“智慧王”商标。综上所述，子品牌战略在营销中有着巨大的影响。但是如何给“子品牌”赋予智慧和灵性是很讲究的。注意主品牌和副品牌的协调。主品牌是副品牌的基础，副品牌是主品牌的延伸。这两者是相互关联的有机体。比如“长虹-红日”、“长虹-双喜”、“康佳-福临门”、“松下-画王”都是相互呼应的，给人一种自然和谐的感觉。子品牌要有联想功能。主品牌往往不表达商品的功能和特点，而副品牌通过高度提炼就能做到画龙点睛。比如美的空调用“星座”系列命名——“平静之星”、“超级平静之星”、“智慧之星”、“健康之星”.经过粗略思考，发现这种命名方式有以下优点：一是与明星挂钩，突出产品；二是恒星代理和科技，凸显品质；3.星星是冷色调，代理夜晚，安静，凉爽，突出功能的效果。子品牌的“三易”、“三变”是易读、易认、易记、口语化、大众化、个性化，这是子品牌命名的重要原则。比如“海尔——即洗(洗衣机)”、“乐百氏——健康快车(饮料)”、“红心——厨娘(电饭炭)”听起来好听，好记，传承快。

组织职能决定营销力吗？

中国企业面临的真正挑战是：如何在规模扩张的过程中保持持续的利润增长？企业的营销战略必须源于其组织职能，在职能的基础上建立战略，在战略的基础上建立新的职能。在这个过程中，企业与客户的关系不断加深。挑战与关注中国企业目前面临的真正挑战是什么？在我看来，是如何在现有或更大的规模下保持利润增长。这是个难题，根本的原因是竞争同质化。在这种情况下，我们必须从整体上寻求企业的营销能力，而不是简单地依靠一招一式，这已经越来越难以取得效果。以前我们比较注重策略，大多是单向的。我们使用这些策略来影响市场和渠道。但是，现在一个营销机构应该更加关注哪些问题呢？在我看来，在企业的营销方面有概念开发功能是营销中重要的功能。目前，大多数中国企业的生产流程和r&d流程与销售流程脱节。重要的原因是在连接上缺乏这个功能的支持。这样一来，生产出来的产品只能靠销售系统本身来销售，这就使得越来越多的所谓营销理念。如果中国企业能够形成一个概念性的开发功能，包括市场需要什么，这种需要是如何转化为产品的，这种产品的性能和外观特征是什么，什么时候能够投放市场，谁是第一用户，谁是主要的目标客户群体，那么通过这种功能的连接，企业就能够有效地打开产销关系，使生产过程得到营销功能的支撑，使生产过程成为强大的竞争武器。因此，企业现在真正需要关注的是，如何依靠自身的能力形成整体运营，形成有组织的努力，从而在营销中形成的战略绩效，并使这一战略持续下去。一个企业需要依靠其组织职能来表达其营销策略，其市场绩效根植于组织活动，必须能够形成整合的格局。真正的企业注重自身组织职能的发展，从而培养出专业的团队，这就导致了市场的根本行为。