新零售微商经济下得流量者为王

自从马云在2021年提出新零售以来，关于这种业态的争论从未停止过。2021年，各种自称新零售商的企业开始大量涌现，包括阿里博克斯马生鲜生活、永辉超级物种，以及包括无人零售、无人便利店、自动售货机等多种形式的中小企业。

后来我们看到了互联网巨头对线下超市的大量并购和新便利店的兴起。

基于一年来线上线下实体和商业理念的不断变化，新零售的本质是什么，如何定义？新零售的核心驱动力是什么样的业务？现阶段和未来几年，新零售不同方面的创业者具体机会在哪里？

交通是新零售的核心要素

1.新零售的两个定义

如今，新零售的概念非常流行。风险投资圈有很多关于新零售的想法。每个人对新零售都有不同的解读和认知。我把新零售分为广义和狭义。

广义上，零售业的创新可以称为新零售；

狭义上，我在比较近发布的新零售的未来中做了一个标准的定义，就是技术驱动效率推动下的双向流量的服务零售。

狭义零售的解读可以从三个方面。首先，不管新零售怎么发展，本质上还是零售，零售需要销售大量不同种类的商品，需要做大杂烩平台。20 skus不是零售，是连锁业态，所以新零售一定真的是零售。

其次，什么是双向流量，其实就是o2o。但无论线上还是线下，都需要在原有的逻辑上进行更深层次的进化，注重线上线下的融合，实现线上线下融合的流程。

第三，服务零售是指商业形式的整合。比如我们卖商品，流量达到瓶颈。如果我们想继续增加流量，我们可以通过增加服务流量来将体验、娱乐和教育结合在一起，并使用这些流量来负责我们的零售。

如今，许多概念都是从新零售延伸而来的，例如，阿里巴巴被称为新零售，京东被称为无限零售，苏宁被称为智能零售。名字不一样，但逻辑和内核都一样。本质上他们都是想通过线上线下的整合来进一步获取流量，提高成本效率。线上线下连接后，实现的渠道可以通过供应链进行延伸。

2.新零售的核心是流量的获取

交通成本的增加是新零售的根本原因。新零售的出现与技术的发展有关，但根本原因是流量成本不断上升，旧的商业模式被打破，b2c流量成本迅速上升，电子商务流量红利逐渐耗尽。

为了进一步挖掘流量红利，出现了线上线下融合的新零售。所以在新零售中，流量是核心。

零售的本质其实是两个端口，一端是满足消费者不断变化的需求，也就是场景端；另一个是连接更高效的供应链。从场景方面来说，无论是提高效率还是加深体验，其目的都是为了吸引流量。当零售平台获得足够的流量时，可以调整供应链，降低成本，盈利。

从流量思维出发，突破的核心是区分类别。

要区分高频和低频消费品，以高频为主，优化这部分。因为零售的核心是争夺流量，高频消费品是新零售平台的价值，低频不能做新零售。

具体来说，在新零售搭建的平台上，高频品类流量，再加上新零售业务的整合，对流量吸引力有叠加效应；但是低频消费品流量太低，没有办法提高流量。

所以比较终的结果是低频产品利用新的零售平台进行产品推广，但不太可能自己成长为平台。现在大家都在拼命扔生鲜，因为吃的周围的生鲜都是高频消费。线下超市越来越重视生鲜产品，也是因为这样的产品能吸引人，保证流量。

有人担心对流量的关注忽略了消费者的体验。但其实体验本身就是流动，两者并不矛盾。其实人的纯购买需求得到了满足，然后才开始考虑体验。零售是为了争夺消费者的注意力和时间。

所以第一步是争夺实用时间，第二步是争夺娱乐和体验时间。比如早上人饿了想吃东西的时候，谁能第一时间把饭送过来谁就赢了；当大家都很快的时候，我们开始考虑谁来为这种体验提供好的服务。这些都是流量竞争已经比较大化的东西，所以要抢额外的流量。

3.利润是流量获取的结果

高流量能否带来比较终的利润，是人们经常讨论的问题。首先要明白，利润不是消费者提出来的，而是企业为了自身的可持续发展提出来的。作为消费者，他不会考虑你的生意会不会赚钱。但是企业的利润来自消费者。没有消费者，企业就赚不到钱。所以利润可以说是消费者带来的副产品。

德鲁克说，企业的目的是比较大限度地创造用户。创造用户不就是为了获得流量吗？所以可以说，企业的目的从来不是为了赚钱，而是为了比较大程度的获取用户。盈利是获得用户后的结果，而不是理由。

而现在，由于资本的推动，获取利润的时间点向后移了。以前利润很高的时候是开店，赚了钱再开店。现在微信不赚钱，但是连接了几十亿的流量，想什么时候实现都可以。

2021年微商爆发期间，很多微商品牌通过人与人之间的简单介绍，短短一两年就能实现数十亿。之后以纪昀为例，通过一层分销，降低了产品的价格，也取得了很大的成功。

现在很火的拼多多，其实是微信流量的受益者。都是通过对接微信的巨大流量，低价销售，来吸引传统电商没有吸收的流量。拼多多崛起的空间是闲置的4亿流量。

新的零售模式需要强大的平台驱动

1.互联网和流量碎片化对零售业的影响

零售业本身就是一个备受折磨的行业，成长过程非常痛苦。其本质是抢占更多的流量，形成规模效应。随着互联网的加入，零售业的竞争变得更加激烈。

互联网做的比较多的就是跨边界，跨地域，转型更新。对于零售业来说，互联网增加了消费者获取信息的途径。原来消费者买东西，要跑到门面店。

但现在，他可以通过自己的手机app下单，和朋友分享，或者去店里花钱。因此，即使零售业背后的供应链没有改变，不同零售平台之间的竞争也更加激烈。

而且，随着互联网的不断深入发展，流量碎片化越来越明显。现在我们可以发现流量很难集中在某个特定的零售平台上，而是分散在很多平台上。

我以前做过大卖场。当大卖场是主要交通的时候，只要我做好两省的工作，就能取得不错的成绩。这时候需要做的就是把店铺管理好，让竞争对手得不到流量。通过大卖场的广告、促销、终端拦截，可以准确获得大量的流量。

但是看到618很累，双11很累，因为卖货的平台太多了，大家都要争流量。而且以后巨人也会被新的巨人改变，比如现在大家都在摩擦的拼多多。离新零售越近，新平台越多，上升的平台会继续分散流量，所以流量会变得更加碎片化。

流量碎片化会影响所有商业组织。对于零售业来说，越来越难以吸引消费者，打动消费者，刺激流量；对于品牌所有者来说，他们需要重新建立自己的组织结构，以应对更多样化的渠道变化。因为不同的销售渠道所要求的销售策略是完全不同的，所以在商店和拼多多销售产品的方法是完全不同的。

品牌所有者的问题在于如何结合各种渠道，制定销售策略。这可能需要慢慢演变，他们需要不断规划，然后根据流量调整情况，选择不同阶段流量比较好的渠道，抢占流量红利，让一些商业机构崛起。

2.新零售创新需要大平台驱动

目前零售业态有两种类型，一种是相对传统的大中型企业，另一种是资源和资金支持都很强的新型零售业态，如盒马鲜活生命、超级物种等。做新零售，前提是需要一定的规模基础。

比例对于所有格式都很重要。没有规模，很难保证供应链。所以对于大多数零售商来说，首先要做的就是区域为王。在区域为王的基础上，再来说说第二步，如何整合供应链，如何打通线上线下的流量。

所以，只有区域性独角兽和大型平台企业才能带动行业转型。事实上，中型格式很难改变自己，因为智能和云计算的许多工具只能提高其直接效益。比如未来，盒马的速度会加速，遍布全国。我们可以依靠box horse的速度来引导整个行业的发展，但不能指望整个零售业来支撑这种变化。商业上没有集团效应，是弱肉强食。

零售业的一个品牌能不能成为品牌，或者说做一个新的零售，首先取决于规模。等规模到了，再说模式。模型只是一个可复制的基础。真正的零售就像杂草，而不是玫瑰。你要在比较短的时间内填满每一个地方，每一个地方都能赚到一点钱，所以玫瑰都会死。这就是零售。

另外，零售公司能否成为品牌，取决于竞争格局。竞争激烈的地方，很难做到。因为你不能形成规模，所以你不能成为游戏中的领导者。要么你没有劣币，前期随时可以补贴，随时可以投钱进去。

广义新零售下的机遇

1.新品牌的阶段性流量红利

从广义的新零售角度来看，有一批新的品牌企业不断涌现，如三松鼠、江、西茶等。这在细分类别的早期阶段就已经占据了巨大的流量红利。

一个时期的流量红利对品牌的崛起起着极其重要的作用。品牌所有者是流量周期性红利的受益者。目前，新品牌的出现也与他们的品类对应的渠道流量红利有关。比如小米生态链的品牌成功与小米的流量红利有关。

产品的品类特征会决定品牌的流向，从而决定品牌的长远发展。目前，一些茶叶品牌，如流行的日本新茶，通过营销实践和茶叶产品的创新，获得了巨大的网络效益，并有很大的流量。但我还是对它未来的长远发展有所怀疑。

因为思考茶叶品牌需要回到茶叶本身的范畴。我觉得像茶这样的一个品类比较辛苦，因为它的转化是无止境的，消费者本身是喜新厌旧的，所以要不断改变姿势来维持流量。

同时，我也不同意用咖啡品牌来演绎茶品牌的发展，因为两者还是不一样的。基本上茶没有咖啡那么容易上瘾。

一个大品牌，其基础是品类的特性。在我看来，能保持品类特征几十年不变的产品就是好产品。

一个品牌如果能经历多个周期，保持自己的产品特色，大众就会形成对品牌的独特记忆，这种独特的产品记忆就能转化为长期的流量。品牌是消费者在一定交通条件下的信任和表现。比如我拿出茅台说要喝茅台，这叫高亮。

2.围绕新的人群改变成为核心竞争力

如今，许多新品牌都以消费者为中心。其实核心关心的是新人。我们必须明白，人群和格式的关系是，格式因为人群的变化而变化，但人群不会因为格式的变化而变化。

现在90后和00后的消费者逐渐增多。其实这些年轻人都是比较理性的消费者，因为他们什么都看过了，不会像我们这样盲目，没看过就会疯掉。

现在的年轻人什么都见过，所以从某种程度上来说，90后的年轻人对事物有一瞬间的兴趣。所以商家越来越难获得关注，商业周期越来越短，越来越难以维系。

这给企业带来的考验是变革已经成为一种核心能力。我们需要不断刺激和创造话题来吸引人。如今，一些基于知识产权的品牌，以及具有内容和社会化的产品，相当受欢迎。本质上都是增加体验，吸引人，满足消费者的需求。

所有商家都在寻找更好的吸引人的方式，有些品牌很受欢迎，说明这个时候他们做的是对的，找到了刺激人，吸引流量的方法。

3.有可能在微信生态圈里成长一个大平台

在新的消费形式中，我们可以看到，一端是新品牌的不断创新，而另一端，比如一些不那么新的产品，也在通过渠道和价格优势支撑着一些在线平台的快速发展。简单来说，这是一个人群细分的问题。

在电商层面，天猫和京东分流了不少流量，但还是有闲置流量。拼多多崛起的原因是它用微信连接了4亿未被吸入的流量。如果以后能继续进化，形成自洽的逻辑，就有机会成为大平台。

我觉得未来三五年，微信生态圈会有很多新的流量玩家，特别值得关注。而且无论是细分方向还是垂直方向，只要流量足够，都可以做到。

至于流量维护，能否转化成好的商业模式，是后面要考虑的事情。首先，他当时能获得足够的流量，说明他至少当时做对了。

我看到的是现在所有线下零售连锁都想保留数据，而不是用各种工具来管理。我觉得以后也会这样。微信生态输出的客流很多都是线下客户。他们未来的发展不会和原来的会员制有太大的不同，或者会尝试各种方式来保持产生的客流。

4.便利店等中小型业态的机会

至于中小型线下业态，我一直认为国内便利店是有机会的，这种业态的机会关系到整体的业务演进。过去，中国的便利店发展缓慢，但这两年来，它们获得了越来越多的融资认可。宏观来看，便利店的兴起与人口有关。首先是人均收入的提高，其次是城市化、集中化的人口居住结构。

现在便利店在一定程度上融合了资金和技术。广义上属于新零售，但不需要看起来那么神秘。同一句话，便利店的兴起和人口有关，资本只看到这个趋势，有所帮助。

技术上便利店主要是用it系统。在这个时间点上，it系统在某种程度上是先进的。其他技术还没有广泛应用。技术本身多么先进时尚，不会引起零售商太多关注。我们还是从结果考虑。如果这些技术可以大大提高效率，带来很多商业利益，那么这些技术自然会受到欢迎。

线下的机会还是很多的，因为线上基本都是巨头垄断，出来的东西比较后都是他附上的。但是线下还没有整合，还处于区域分裂状态，还是有机会的。

我们投资的是佳佳悦，一家主要经营威海和烟台的上市公司。它在这两个总人口只有500万的三线城市的零售收入可以达到85亿人民币。中国有多少个这样的城市？在区域市场占有率特别高的企业，机会一定特别大。

和农村一样，现代零售业可能还没有形成，我们现在说的电商和智慧城市还没有出现。未来，对于一个能够很好的服务于供应链和消费者，在非一线城市和四、五、六线城市提升消费的人来说，都将是比较大的机遇。