日化用品店怎样做好深度分销

日美国际(香港)有限公司知识管理与开发总裁陈瑞强是我们现在的茶馆邀请的客人，是日化行业的营销专家。美国和日本依靠品牌建设和终端控制的诸多创新，在宝洁、联合利华等一大批跨国日化巨头面前开创了沐浴露市场的新，成为本土日化品牌中的佼佼者。为什么厂商直接控制终端

abo:现在都说渠道为王，尤其是日用化学品。为什么大家都那么在乎渠道？陈瑞强：与家用电器和其他产品相比，日化产品的零售终端太多了。在一个小镇上，可能有几十家或几百家卖洗发水和沐浴露的小店。如何控制这些零售终端是每个日化企业面临的挑战。要让每个零售终端都具有可操作性和可控性，确实需要做大量的工作。如果你想去购物中心，通过你的销售人员挨家挨户地拜访客户，你不可能想到坐在办公室里。

po:为什么经销商不能做这些工作，而厂家必须自己做？

陈瑞强：经销商一般都不愿意做这些事情，太复杂，无利可图。只有自己动手，才能获得比较终的控制权。其他人看起来很蠢。你看我们公司有很多销售经理和财务经理。我们要对每个商场超市进行财务和陈列管理，对每个家庭做终端维护。

说到这个重要性，我可以举个例子：你家装修的时候，需要师傅到处换。如果他不听，你一定要找他的工头，因为工头直接付钱给他们，你把钱给工头。那我现在就换这个型号。工头只是做设计师和顾问，帮你选材料。你直接管师傅工资，你一开口他就干。这样管理成本低。

阿宝：经销商是做什么的？

陈瑞强：他们做物流和资本流动。帮我收钱送货，做所谓“所有权交易”的事情，我的货就成了他的货。

po:我自己做了比较麻烦的事，却给别人送钱？

陈瑞强：这取决于你能否自己做这些事情。我们相信经销商的商业信誉。如果我们在当地开一个分公司来做这些事情，事情就复杂了。我们需要获得许可证，并与当地部门一起做疏浚工作。你没有他熟悉。治安，税务，交通都解决了。更重要的是放账时商誉的管理。我只能了解几十家经销商的商业信誉和还款能力，不能直接评价全国几千或几万家零售商的信用，不熟悉当地情况。而那一块不是我们增值的核心竞争力，掌握了也没用。我只需要花钱直接控制终端，就可以实现我的品牌管理目标。

而且经销商有能力发货收钱。交货及时，付款及时，我们的厂家实现了前三，强推广，强展示，强宣传。如何做深入透彻的终端

阿布：现在我们都在谈论深度和彻底的终结。现在很多公司都是人对人的战术。你认为实施过程中比较重要的是什么？陈瑞强：第一，战略管理的成功；第二，落实到位。如何展示你的策略才是关键。需要做大量的工作。所以首先要培养大量的营销人才，建立营销团队，让你的想法得以实现。我们公司的一个营销人员需要一个月的时间来完成招聘、培训和岗位。我们也有自己的mba课程，我们邀请大学教授讲课。我们的经理每年有15天的培训，这是我们的核心竞争力。建立学习文化，学习学习中的执行文化，实现科学管理、规范管理、流程管理。

阿博：控制终端的比较终目的是完美无偏差地展现你的品牌形象，推荐给消费者，所以执行力很重要。陈瑞强：是的。现在很多公司文件都发出去了，但是没有人去做。如果你看看我们商场超市的陈列，不能说都是一样的，但是整体水平差不多，所以我们经常去查。如果这个月决定推这个类别，我可以在一周内把广东所有的超市、商场、货架都换成这个类别，这就是直控终端的能力。po:我一直在想，在宝洁这样的跨国日化巨头面前，本土品牌在资金和品牌上似乎有差距，如何在终端上抢更多的位置？你有什么筹码？