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从淘大品牌起家的汉都一社，用了10年时间，从几个人的团队成长到2000多人，年销售额20万到20亿。

汉都一社全年有2万款新款，可与快时尚品牌zara每年新增的1.8万款相比。相比之下，传统线下品牌年均新增量基本不超过3000款；同时，由于货源链的响应性、稳定性和质量相对稳定，平均销售率达到95%(行业平均为50%)。

远远看去，这是一个互联网服装品牌的崛起；近这是一个以“集团制”为核心的全新内功——单品全流程运营体系。

网上关于“团制”的介绍已经很多了，请戳在这里(链接1，链接2)。单纯从第一个群体系统的角度，在三人群体中，我想从负责产品选择、页面制作、产品管理的三个流程中选择一个；我的一切行动都是对另外两个队友负责，因为我们三个人的绩效奖金直接和团体收入挂钩。除了这三个角色，服务型部门还包括营销中心、生产中心、策划中心、客服中心等。为集团提供全方位的支持；团队可以将这些中心的资源用于自己的用途。

就像美军特种部队在战场前沿做决策，背后有架空卫星和飞机导弹做支撑。汉都一社的组织形式大致可以这么理解，和阿里巴巴提出的“小前台，大中台”的本质是一样的。

本文的重点不是简单介绍汉都一社的组织形式，而是探索其——从昨天到，从到明天的变化方式。以下分为两部分：自我进化意识和智能行业平台。

从昨天到审慎的自我进化意识

2018年4月，汉都一社专门成立了“集团制”课题组，组长戴来自管理行业。事实上，品牌创立十年后，他们开始系统地审视自己的组织模式和发展模式。

与市场上很多第三方分析案例单纯推崇集团制的态度不同，汉都研究集团坦言，没有什么是完美的，没有什么是一成不变的。

虽然“集团体系”是支撑汉都持续快速发展的核心组织创新，但它是随着市场环境的变化而演变的。尤其是，他们的对手不再是普通的淘宝店，而是zara、优衣库这样的玩家。

研究小组指出，追求自身“利益大化”的单一群体自然具有地方主义和羊群效应。比如他们发现某个群体的某件衣服卖的好，就很容易产生大量同质化的商品；所以，只从集团利益角度做决策，对品牌和公司整体都不会有完全的正面影响。

为了控制内部后续设计的风险，为集团提供更完整的决策支持，营销中心和策划中心从市场上收集和分析与商品整个生命周期相关的数据，指导集团的行为。这些指令在一定程度上为群体的自由画出了一个“框架”，从而避免了“群体智慧”的短视。

简单回顾历史，汉图一社的群体系统经历了“野蛮成长”、“系统赋能”和现在的“产品共创”三个阶段。

2008 -12年是群制野蛮成长阶段，也是互联网流量红利期。到时候，团体可以决定生产什么，什么时候生产，卖多少。现阶段的集团制主要是为了充分发挥众多集团的主观能动性，让企业获得电子商务市场快速增长的红利。

13 -16年是团制的“系统赋权”阶段。随着市场竞争的加剧，单个群体的专业能力已经不能满足竞争需求。此时，汉都逐步建立了以营销、策划、生产等几个核心业务部门为核心的赋能体系，通过专业体系，集团可以不断提高决策的准确性和执行力。

在这个过程中，营销中心根据市场变化确定市场方向和经营目标，而策划中心则充当内部“发改委”，将任务分解到各个部门，以“跟踪、盯紧、督促”的方式督促完成，而生产中心则帮助集团实现爆旺资金的快速回笼。这种指导在一定程度上使得团队的工作边界更加清晰高效，将标准化的动作带入中间阶段，让团队更加注重非标准化产品的深度培育，同时在中间阶段的支撑下保证正确的节奏和方向，避免“群体智慧”的短视。

第17年是集团体系的“产品创造”阶段。面对zara和优衣库的激烈竞争，现阶段的集团体系正在实现集团与授*体系(中国台湾)的良性互动。

比如尚信，集团的尚信倾向于做大比例的长期发展，专注于新的衡量。但这样做不仅会影响本季度的商品销售，也无法得到消费者对下一季度穿什么的准确反馈，而且在集中投放时也会给货源链带来很大压力。因此，产品中心将与营销中心、计划中心和生产中心共同拆除任务，分批将营销和货源链资源安排给各小组，以确保各小组能够得到正确的新节奏的指导。

在我看来，这种随着外部和内部环境的变化而不断改变组织形式、创造新角色、灵活调整权力结构的行为背后，是一种审慎的自我进化能力。这样一来，整个组织就可以进化出适应市场的能力，而不像大多数企业职能部门那样，随着时间的推移，往往会落后于市场需求，从而拖累前端业务的发展和创新。

整个组织内每个模块都能适应市场变化的表现之一，就是汉都一社的部分模块可以独立开放商业化。汉都围绕集团系统构建了一个完全在线的业务系统，商业化，提供给零售行业的公司；客服中心专门成立了外包服务基地，汉都动力还为其他互联网品牌提供代理运营服务，提供完善的营销运营服务。汉都大学除了培训自己的员工，还为孵化企业和外部公司提供培训服务。

综上所述，我们可以看到，汉都一社对于保持独立进化持审慎态度，真正建立了制度和团队，持续推进集团体制和大部门改革。但是，大多数企业通常不会主动意识到滞胀或业务发展受阻的问题在于无法跟上组织能力和效率，因此设计相应的制度来提高组织效率就更加困难。

从到明天，一个隐现的智能行业平台

汉都一社喜欢讲“一造”这个词。“一个商品不能说是群体创造的，也不能说是功能中心创造的，而是我们创造的”。

他们第一次尝试团制时，很难这样形容，因为“中国台湾”基本不存在；只是随着时间的发展，“中台”体系越来越成熟，更多的数据和决策权掌握在自己手中之后，才与集团形成“共创”关系。

而且展望明天，这种共创关系并不局限于公司内部群体。一些知名的国外品牌也开始尝试向汉都一社寻求帮助。因为汉图一社在中国市场拥有比他们更快的时尚消费数据，更高效(和灵活)的货源链控制，以及从设计、交付到运营更全面的体系，国外品牌当然希望在他们的薄弱环节进行合作。

对于外企来说，保持设计和品牌的独立，剩下的交给汉都一社，是扬长避短的选择；对于汉都一社来说，“他们变得和我们团一样”。

第三方除了像内部团队一样参与“共同创作”，还可能承担更多原本由内部员工承担的职能，比如摄影。初，大量模特照片是由专业摄影师在工作室拍摄，用专业的修图工具制作而成。然而，汉图一社近发现，网络名人模特的生活照比专业摆造型更能促进销售。消费者对个性化、生活化服装的追求，会在一定程度上慢慢将内部摄影师的角色转移给第三方。该第三方可能是在线名人本人、他/她的伴侣或家人。

那么，以上两个例子会引出一个问题：共同创造的边界在哪里？首先，我们将探索“共同创造”的发展方向。

在后一节，我说“在某种程度上，这些指令为群体的自由画了一个‘方框’，避免了‘群体智慧’的短视。”所以，共同创作就是中国台湾给了一个框架，框架里的人专门做中国台湾做不到的——件事或者还做不到的——件事。

展望不久的将来，由于数据的丰富和人工智能的发展，这个盒子会越来越小。当然，尺度越小，画面中的自由度越低，但人物的丰富度就越低。

我们以熟悉的地图app为例。地图app的出现，降低了普通人当出租车司机的门槛。在移动互联网出现之前，出租车司机不仅要会开车，还要熟记城市地图，通过经验判断到达某个目的地的佳路线。现在有了地图app，司机只需要有驾驶技术，其他知识和经验都交给app。本质上，应用程序为驱动程序绘制了一个框架，驱动程序只需要做框架中的事情。

当然，这个盒子在缩小，越来越小。和几年前相比，现在的app会提醒你什么时候转弯，提前进入哪个车道，和哪个路口合并，到哪里拍速度相机。这样一来，司机需要主动关注的信息就少了。渐渐的，剩下的就只有听从指令，自己动手脚开车了。

同理，汉图一社的框架也在像地图app一样不断缩小。人工智能可以在可预见的未来不断提高页面制作的效果和商品管理的效率，让未来的团队在强大的中间站的赋能下成为个人或纯粹的设计工作室。他们只需要负责选择有自己独特眼光的款式，然后汉都一社会把剩下的问题全部解决，直到商品送到消费者手中。

更何况现在的汉都一社货源链，可以支持上百种产品下单。如果未来能支持100个或更少的产品，消费者能否起到设计和选择的作用？想象一个“服装众筹”平台，人都可以提交一个符合基本规范的设计，如果得到100多个消费者的支持，就可以生产出来。

当然，以上只是非常简化的描述，中国台湾需要更强大的力量来支撑这样一个愿景的实现；不过，也不远了。在有足够数据的标准化过程中，人工智能必将显示出巨大的威力。

那么回到我们的问题，“共同创造”的边界在哪里，汉都一社的组织边界在哪里？现在，我们从整个行业的角度来看，汉都一社在做什么样的事情

在“吸引利润守恒定律”下，当一个集成系统被打破、模块化、商业化时，原系统中的价值就会降低；但与此同时，新的参与者将进入这个市场，整合产业链的其他部分，并从中获利。

用一个简单的例子来理解“在计算机硬件领域，由于微处理器在历史上不够好，其内部架构是专有和优化的，这意味着计算机架构必须是模块化和兼容的，以允许微处理器得到优化使用。”

但是在黑莓这样的小型手持设备中，它不够好，所以你不能有一个适合黑莓内部所有英特尔处理器的尺寸；相反，处理器本身必须是模块化和兼容的，这样才能拥有不同黑莓所需的功能，而不是不需要的功能。所以一方或者另一方需要模块化和适应性来优化不够好的东西。"

当微处理器集成，计算机模块化时，处理器在行业中获得更多利润；当手持设备被集成，处理器被模块化时，手持设备开始在产业链中获得更多利润。

回到本文讨论的服装领域，“不够好”的事情在过去10年里有没有改变

淘宝之前，整个中国市场有大量的服装厂、设计师、销售渠道和消费者。但对于当时的消费者来说，由于物理空间的限制，个人选择有限，不够好。淘宝平台整合了大量的渠道和消费者，在这个过程中获得了原本分散的利润。与此同时，围绕淘宝平台，产业链中的其他玩家开始变得模块化，都是为了更好地促进自己和平台的发展。

淘宝成立16年，消费者的需求正在发生新的变化。消费者已经太习惯淘宝的“一切”，欲望转向了个性化和定制化。不好的一点是他们不够个性化。这一点从汉都一社几百块上千块的订单趋势就可以看出来；也可以从这两年开始流行的订阅电商感受到。

为了满足海量的个性化需求，要求企业掌握用户的个性化数据，掌握灵活的货源链，保持推新产品的能力。为了实现这些，汉都一舍本质上整合了大量的货源链和大量的选择事业部。

从传统的公司边界来理解汉都一社，是一个小前台大平台的快时尚公司。但我觉得的“前台”明天会逐渐开放，无论是针对国外品牌还是独立设计师；的“中国台湾”将成为——快时尚行业的平台。这样的整合平台形成后，产业链的上下游——会围绕汉都一舍这个平台模块化，就像市场上其他玩家围绕淘宝模块化一样。

后，当平台直接与消费者接壤时，就实现了理想的c2m模式。这是很多订阅电商平台的人的梦想。

附言

每个公司都有自己的问题，汉都一社也是，但作为一个商业作者，我更愿意看到可能让一些公司和其他玩家有不同结局的东西。淘的品牌有上千种。很明显，当你近距离看汉都一社，你就不再认为它的亮点只是品牌做得好，流量好。

一个谨慎的自我进化意识，不仅可以帮助汉都一社在过去的10年里崛起，还可以为未来成为某种意义上的智能行业平台奠定基础。

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